TRANSKRIP
EPISODE 37

Episode Tigapuluh Tujuh

Perspektif Pasca IPO

Teddy Oetomo dari Bukalapak

21 September 2021

ALAN 0:11
Selamat datang di episode ke-37 podcast Indo Tekno Season Dua. Selamat datang semuanya. Saya Alan Hellawell, pendiri konsultan teknologi Gizmo Advisors. 

Pasar publik untuk perusahaan teknologi Asia Tenggara secara luas bisa dibilang tidak begitu aktif sejak IPO dari  Sea Limited Oktober 2017, sampai akhirnya awal Agustus 2021 Bukalapak (BUKA) mencatat sejarah sebagai perusahaan teknologi Indonesia pertama yang listing di BEI (Bursa Efek Indonesia). 

Hari ini, kami merasa terhormat dan senang karena Teddy Oetomo, Presiden Bukalapak, telah bergabung dengan kami untuk merenungkan perjalanan perusahaan menuju tonggak sejarah terbaru ini. Pak Teddy, terima kasih sudah bergabung dengan kami.

TEDDY OETOMO 0:50
Terima kasih sudah mengundang saya ke sini, Alan.

ALAN 0:52
Sekarang, Teddy, saya menyadari bahwa tidak ada percakapan kita di masa lalu, katakanlah, dengan nada yang sangat serius. Bahkan, saya percaya bahwa Anda bisa menikmati karir yang gemilang sebagai stand-up comedian.

TEDDY OETOMO 1:05
Ini semua karena Anda, Alan

ALAN 1:06
Saya menyalahkan Anda. Saya benar-benar tidak memiliki selera humor, dan saya menyalahkan Anda untuk ini. 

Nah, untuk lebih jelasnya, podcast Indo Tekno ini adalah serial yang sangat-sangat serius. Kami membicarakan hal-hal yang sangat penting. Jadi hari ini kami ingin mendengar dari Teddy yang serius, seperti Dr. Oetomo, PhD di bidang ekonomi dari University of Sydney. Apakah itu permintaan yang masuk akal?

TEDDY OETOMO 1:29
Saya pikir saya bisa melakukannya paling lama 60 menit, dan kemudian saya akan menjadi diri jahat saya yang normal.

ALAN 1:36
Bagus sekali. Nah, mari kita mulai. Teddy, saya awalnya mengenal Anda dari peran kepemimpinan Anda sebelumnya di industri perbankan dan keuangan. Bagian mana dari pelatihan tersebut yang terbukti sangat berguna dalam peran Anda saat ini sebagai Presiden Bukalapak?


TEDDY OETOMO 1:51
Ada banyak pelatihan melalui jalur sebagai bankir, dan pasar modal dan manajemen aset yang sangat berguna. Karena industri ini, industri teknologi, sangat maju. Anda membutuhkan sejumlah besar disiplin. Anda harus bisa fokus pada hal-hal dan menyelesaikan sesuatu dan memecahkan masalah. Dan berada di industri perbankan, seperti yang Anda tahu, juga Alan; itu jelas apa yang Anda latih dan lakukan hari demi hari. Energi dan kemampuan itu untuk memecahkan banyak masalah. Praktis, tingkat disiplin itu telah melibatkan banyak sekali pelatihan, saya rasa saya tidak akan bisa sampai sejauh ini tanpa pelatihan yang saya miliki sebagai bankir, dan di pasar modal dan manajemen aset.

ALAN 2:33
Saya akan setuju dengan itu. Baik atau buruk, kami para bankir benar-benar belajar untuk fokus pada pekerjaan yang ada dan mendorong hingga selesai. Jadi mari kita bicara tentang proses IPO yang saya anggap Anda telah membantu memimpin semua pemberitaan selama musim panas, karena sebagian besar dari kita percaya bahwa Bukalapak adalah yang pertama dari banyak IPO teknologi Asia Tenggara yang akan datang. Anda, saya asumsikan, mengalami tornado pertemuan investor yang kita kenal sebagai bagian dari proses IPO. Bisakah Anda membagikan beberapa kesan Anda tentang proses itu, dan bagaimana hari-hari Anda telah berubah sekarang setelah Anda memiliki investor publik untuk dijawab?

TEDDY OETOMO 3:10
Saya pikir kata kuncinya adalah "membantu". Dan saya tidak pernah melihat diri saya sebagai orang yang berperan untuk memimpin, atau yang lainnya. Karena pada akhirnya, untuk melakukan IPO ini, yang mungkin merupakan yang pertama di Indonesia, di BEI, dalam waktu yang singkat jika boleh saya katakan, dibutuhkan kerja sama tim yang sangat besar dari seluruh kelompok. Bukan hanya internal, itu termasuk penjamin emisi, termasuk sejumlah besar konsultan dan yang lainnya. Bagi saya, saya pikir penyesuaian saya ke dalam kehidupan perusahaan jauh lebih mudah karena kami menghabiskan bertahun-tahun di ruang angkasa. Jadi roadshow kesepakatan kepada saya, itu hampir kembali ke sedikit deja vu dari apa yang biasa kami lakukan di sisi perbankan. Dan selama periode IPO itu, hal itu banyak berubah dalam keseharian saya karena saya terpaksa praktis memiliki sedikit waktu untuk melihat operasi internal. Itu sebabnya saya juga sangat, sangat bangga bahwa pasca-IPO, setelah semuanya selesai, melihat ke belakang, saya akan mengatakan bahwa tim operasional kami sangat, sangat kuat sehingga tim dapat terus melakukan itu sementara sebagian besar pemimpin harus fokus pada hal-hal yang lebih detil terkait IPO. Jadi ini adalah kesaksian betapa kuatnya tim perusahaan secara keseluruhan. Dan begitu Anda menjadi perusahaan publik, sekali lagi, bagi saya yang berasal dari kehidupan perbankan, itu adalah sesuatu yang sangat kita kenal. Kami berbicara dengan analis. Kami berbicara dengan investor. Kami tahu bahwa sekarang kami adalah perusahaan publik, lebih banyak informasi lagi yang perlu disebarluaskan sebagaimana diperlukan untuk memungkinkan pemahaman yang tepat oleh investor publik dan manajer dana di perusahaan kami. Tapi itu adalah hal-hal yang telah kami bawa, terutama saya sendiri melalui karir masa lalu saya.


ALAN 4:46
Terima kasih untuk refleksi di sana. Sekarang, saran apa yang Anda miliki untuk calon pengusaha yang mengincar listing lokal? Apakah ada yang harus dan tidak boleh Anda tawarkan?

TEDDY OETOMO 4:57
Nah, semoga apa yang ditunjukkan oleh IPO Bukalapak adalah bahwa sebelumnya ada banyak skeptisisme di BEI; apakah itu bisa dilakukan di BEI, apakah ada cukup kedalaman di pasar di BEI, apakah seseorang dapat meningkatkan jumlah likuiditas yang cukup. Jadi saya pikir semoga apa yang telah kami lakukan kemarin ini menjadi bukti bahwa ini semua sangat mungkin. Hal ini mungkin. Itu bisa dilakukan, dan kami melakukannya. Dan kami benar-benar akan mendorong banyak pengusaha pemula lainnya untuk mulai berpikir tentang BEI sebagai home listing bagi banyak perusahaan ini.

ALAN 5:32
Nah, sekarang lebih banyak pertanyaan kosong untukmu, Teddy. Narasi yang populer adalah bahwa persaingan di e-commerce Indonesia tampaknya tidak lebih dari predator selama beberapa tahun terakhir, dengan miliaran dolar telah dihabiskan untuk pengiriman gratis, promosi cash-back, dan latihan mahal lainnya. Apa yang hilang dari karakterisasi ini?

TEDDY OETOMO 5:54
Yah, itu sangat kompetitif. Dan kita semua tahu itu. Tapi saya pikir itu tergantung pada bagaimana seseorang dapat menavigasi bisnisnya. Pada akhirnya, jika Anda mengikuti strategi yang sama dengan perusahaan lain yang memiliki modal lebih besar, kapasitas lebih besar, maka Anda harus memainkan permainan itu. Anda harus memainkan permainan modal dan agresi pada dasarnya. Tetapi bagi kami, kami memilih jalan yang berbeda, karena kami melihat ke mana beberapa pemain besar ini menuju. Dan kami melihat sekeliling. Inilah Indonesia. Ada sejumlah besar pasar. Ada banyak potensi yang belum dimanfaatkan. Di mana kantong yang bisa kita masuki? Dan ini khususnya, di mana kita masuk ke lebih banyak jenis strategi Shopify. Di sinilah kami beralih ke strategi Mitra, memanfaatkan kota-kota di luar “tier 1 cities” melalui banyak strategi ini di mana modal tidak seefektif itu. Sehingga membutuhkan lebih banyak nilai tambah, lebih banyak inovasi, daripada mengandalkan agresi modal. Dan itu sama seperti bisnis lainnya. Ini bukan hanya "industri serangan". Dan saya pikir di setiap industri lainnya, Anda melakukan hal yang sama. Anda melakukan apa yang akan dikatakan oleh program MBA: lakukan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman) Anda. Fokus pada kekuatan. Ketahui ancaman Anda. Ketahui kelemahan Anda, dan rumuskan strategi itu sehingga Anda menangkap peluang yang ada di depan Anda.

ALAN 7:05
Saya paham. Jadi Anda menyarankan bahwa memang ada sedikit variasi pada gagasan e-commerce monolitik yang luas ini?

 

TEDDY OETOMO 7:13
Saya pikir ada sejumlah besar variasi. Saya pikir banyak publik atau pasar atau pasar modal lebih fokus pada satu jenis strategi, yang untuk alasan yang tepat. Karena mereka adalah perusahaan besar dan sukses yang mengikuti strategi itu dan saat ini sangat, sangat menonjol. Tetapi jika Anda melihat-lihat, juga secara global, selalu ada berbagai strategi di tangan. Dan saya pikir perangkapnya adalah jika kita tidak memiliki kekuatan dalam strategi tertentu, dan kita memaksakan diri ke jalur strategi itu daripada mengetahui di mana kekuatan kita, dan merumuskan strategi kita sesuai dengan kekuatan kita.

ALAN 7:48
Oke, sangat menarik. Nah, tetap fokus pada gambaran besarnya, e-commerce marketplace Indonesia secara khusus memiliki beberapa pesaing. Sekarang, bagaimana Anda mengharapkan struktur kompetitif berkembang selama beberapa tahun ke depan? Apakah akan mirip dengan China, di mana pemain terbesar Alibaba memiliki mungkin 50% dari pasar, menurut eMarketer, dan tiga besar bersama-sama memegang hampir 80%? Atau bagaimana menurut Anda tentang struktur pasar ke depan?

TEDDY OETOMO 8:16
Saya pikir itu tergantung pada bagaimana Anda melihat pasar. Jika kita berbicara tentang tipe direct-to-customer atau B2C pada strategi pasar e-commerce itu, saya pikir Anda akan memiliki satu atau dua pemain dominan, dan kemudian beberapa pemain niche lainnya. Tapi kemudian Anda melihat-lihat di mana potensi keseluruhannya, dan Anda memiliki ruang lain seperti ruang O2O (online-to-offline), beberapa layanan yang lebih virtual, lebih banyak dukungan ujung belakang, seperti sisi B2B, seperti jenis Shopify , jenis bisnis yang memungkinkan. Jadi pada akhirnya, sekali lagi, saya pikir itu tergantung di mana Anda memotongnya daripada hanya melihat bagian depannya, atau Anda melihat keseluruhan pasar secara keseluruhan. Dan ketika Anda melakukan itu, saya pikir Anda mungkin akan memiliki sejumlah pemain yang sangat menonjol. Harapan saya adalah bahwa beberapa dari pemain tersebut akan menjadi pemimpin, tetapi dalam strategi dan segmen target masing-masing.

ALAN 9:04
Dipahami. Sekarang jika kita kembali ke dua ekstrem; salah satunya adalah pertumbuhan dengan segala cara di satu sisi, dan yang lainnya mungkin memaksimalkan keuntungan di sisi lain; Di mana pada spektrum ini Anda akan menempatkan Bukalapak hari ini, dan di mana Anda mengharapkannya dalam dua tahun?

TEDDY OETOMO 9:23
Saya berharap orang-orang juga akan mengerti bahwa kami lebih berada di jalan tengah. Satu sisi argumennya adalah bahwa ada begitu banyak potensi di luar sana, yang seharusnya menjadi "pertumbuhan dengan segala cara". Pertumbuhan itu penting, Anda perlu berinvestasi dalam pertumbuhan, tetapi kita juga perlu memastikan bahwa itu diinvestasikan dengan benar. Hal terburuk yang bisa terjadi adalah hanya fokus pada pertumbuhan saja, sampai pada titik tidak bisa kembali, bahwa Anda tidak bisa di masa depan mengubah perusahaan menjadi menguntungkan. Jadi jelas di pasar ini, kami tidak hanya berfokus pada profitabilitas demi profitabilitas saja. Karena jika Anda melakukannya, Anda akan kehilangan pasar. Jadi kuncinya adalah memastikan bahwa Anda telah memetakan potensi yang ada di depan Anda. Targetkan pertumbuhan itu, tetapi pastikan pertumbuhan itu dilakukan dengan kualitas yang tepat, bukan hanya besarnya pertumbuhan. Anda perlu memastikan kualitas pertumbuhan dan melakukan hal-hal dengan biaya pertumbuhan yang tepat. Dan oleh karena itu, perusahaan sementara itu tumbuh dan meningkatkan penetrasi dan pangsa pasar, pada saat yang sama juga melacak ke jalur profitabilitas. Sekarang, Anda mungkin tidak akan mendapatkannya dalam waktu tiga bulan, enam bulan, tetapi Anda perlu merencanakannya dengan cara yang sangat seimbang dan berkelanjutan.

ALAN 10:31
Itu masuk akal. Sekarang, Teddy, saya perhatikan dalam hasil paruh pertama perusahaan, yang dirilis pada akhir Agustus, ATV atau "nilai transaksi rata-rata" tumbuh luar biasa 34%. Itu pada dasarnya berarti bahwa ukuran keranjang rata-rata saat checkout tumbuh lebih dari 1/3. Apa sebenarnya yang mendorong itu?

TEDDY OETOMO 10:52
Itu adalah fungsi dari peningkatan jumlah persembahan. Jadi satu hal yang ingin saya soroti adalah: tolong jangan lihat itu sebagai peningkatan daya beli saja, karena ini tidak sebanding dengan pertumbuhan penjualan toko yang sama. Karena Anda menjual lebih banyak barang. Anda menjual lebih banyak fitur. Anda menjual lebih banyak kemampuan. Anda menjual lebih banyak baris pendapatan tambahan untuk banyak orang ini. Jadi peningkatan dalam hal ATV juga telah menangkap fakta bahwa mereka lebih banyak kategori penawaran, dan itu menjadi bagian dari keranjang transaksi. Itu pengemudi pertama. Penggerak kedua adalah karena kemampuan bisnis Mitra kami. Apa yang terjadi sekarang agak mirip dengan apa yang Anda lihat di China dengan pembelian kelompok. Namun di Indonesia, kami menemukan bahwa banyak toko ibu-dan-pop ini tidak mengikuti metodologi pembelian grup yang ketat seperti yang Anda lihat di China. Mereka tidak hanya mengelompokkan pesanan dan mengirimkan satu pesanan kepada kami. Apa yang mereka lakukan adalah mereka membeli secara massal dan menganggapnya sebagai inventaris. Alasannya adalah: dengan melakukannya karena mereka adalah toko, mereka dapat menciptakan transparansi yang lebih rendah kepada pengguna akhir dan menghasilkan lebih banyak margin. Jadi apa yang telah kita lihat di sini adalah bahwa banyak toko ibu-dan-pop di luar kota tingkat satu membeli dalam jumlah besar sebagai perantara untuk kemudian menjualnya kembali juga kepada masyarakat umum di luar kota tingkat satu.

ALAN 12:11
Jadi jika kita menggunakan akronim hari ini, apakah kita mengatakan bahwa bagian B2B, atau "bagian volume bisnis-ke-bisnis yang lebih besar dari e-commerce kami, tumbuh lebih cepat daripada yang Anda sebut B2C yang merupakan bisnis bagi konsumen individu. ?

TEDDY OETOMO 12:29
Jika Anda melihatnya sebagai bagian B2B dalam pengertian ini, yaitu Mitra kami, yang tumbuh lebih dari 200% dari tahun ke tahun. Jadi itu dalam fase pertumbuhan yang jauh lebih cepat. Tentu saja, ini tidak akan berlangsung selamanya. Akan ada fase-fase. Fase saat ini adalah masa di mana infrastruktur Mitra yang telah kami bangun selama tiga atau empat tahun terakhir, pada dasarnya mencapai skala ekonomi yang optimal. Dan Anda melihat hasil dari mereka yang mendorong pertumbuhan besar-besaran ke depan. Ini akan bertahan saya pikir, untuk beberapa fase berikutnya.

ALAN 13:05
Terima kasih untuk itu, Teddy. Sekarang, mari kita beralih ke hal lain. Bagaimana Anda menggambarkan budaya Bukalapak?

TEDDY OETOMO 13:12
Ini sangat datar. Itu satu hal. Saya pikir, ketika Anda berada di perusahaan yang berkembang pesat dan inovatif, Anda perlu memastikan bahwa itu adalah organisasi yang umumnya sangat datar. Dengan kami berempat di level-C, hampir semua orang di seluruh perusahaan dapat menghasilkan inovasi. Saya pikir salah satu hal terburuk yang bisa terjadi di perusahaan inovatif seperti kami adalah jika semuanya bergantung pada satu lapisan karyawan. Karena Anda membutuhkan sejumlah besar talenta berkemampuan tinggi untuk menyuarakan inovasi mereka, untuk menyuarakan ide-ide mereka. Seharusnya siapa pun yang datang dengan ide-ide hebat harus bisa menyuarakannya. Dan untuk melakukan itu, Anda perlu memastikan bahwa hubungan di dalam semua lapisan karyawan sangat, sangat kuat. Anda tidak harus memutuskan bahwa: "Oh, itu atasan saya. Jika saya punya ide, saya tidak boleh menyuarakannya ke tingkat di depan itu. Saya perlu memastikan bahwa ada jalur birokrasi yang tepat". Itu akan memperlambat banyak hal. Dan menurut saya menciptakan lingkungan itu menjadi kunci keberhasilan Bukalapak hingga seperti sekarang ini.

ALAN 14:11
Apakah Anda akan mengungkapkannya sebagai "demokrasi ide" yang Anda coba ciptakan di sana?

TEDDY OETOMO 14:15
Tentu saja. Ya, pada dasarnya demokratisasi ide. Demokratisasi ide adalah salah satu elemen terpenting. Dan kemudian Anda perlu memanfaatkannya dengan kerja tim, karena hal terakhir yang Anda inginkan adalah, dalam demokrasi ide, beberapa orang akan merasa bahwa: "Ini adalah ide saya dan saya tidak akan bekerja dengan yang lain." Saya pikir Anda perlu menciptakan budaya di mana orang dapat menyuarakan idenya. Mereka yang menerima inovasi atau ide itu akan terjun ke dalamnya juga, melakukannya bersama, mengerahkan upaya, meluangkan waktu.

ALAN 14:46
Dipahami. Sekarang Teddy, di mana Anda cenderung menemukan talenta terbaik untuk perusahaan karena Bukalapak terus berkembang?

TEDDY OETOMO 14:53
Bakat telah menantang. Itu selalu menjadi salah satu fokus utama kami. Semua level C sangat, sangat fokus dalam hal menemukan bakat. Dan seperti yang Anda ketahui dengan setiap perusahaan teknologi, bakat adalah aset terbesar perusahaan. Jadi mayoritas, jika bukan 90-plus persen dari karyawan kami, telah tumbuh di Indonesia. Kami memang memiliki talenta yang kami impor dari luar negeri. Umumnya, sebagian besar dari mereka juga adalah orang Indonesia yang telah belajar atau telah bekerja di luar negeri. Dan mereka kembali untuk membantu kami dan berbagi pengalaman dan pengetahuan itu dengan demografis yang lebih muda dari kumpulan bakat kami.

ALAN 15:26
Dipahami. Sekarang, Teddy, Anda telah menyebutkan beberapa kali, salah satu aspek yang paling unik dan menentukan dari model bisnis perusahaan adalah Mitra Bukalapak. Pertama-tama, dapatkah Anda meluangkan waktu satu atau dua menit untuk menjelaskan model tersebut untuk penonton pemula kami?

TEDDY OETOMO 15:44
Tentu. Jadi izinkan saya meluangkan sedikit lebih banyak waktu untuk alasan mengapa kami melakukan ini. Sekarang semua orang yang melihat Indonesia selalu terpikat dengan 270 juta penduduk, baik demografis muda hingga segmen menengah yang sedang berkembang ini. Tapi saya rasa banyak orang lupa bahwa hanya sekitar 30 juta hingga 40 juta penduduk Indonesia yang benar-benar tinggal di kota-kota Tier-1. Mereka tinggal di Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan, Semarang; kota teratas di Indonesia. Mayoritas, lebih dari 200 juta sebenarnya berada di luar kota tingkat satu. Sekarang ketika Anda pergi ke luar kota tingkat satu, maka ada sejumlah tantangan; dari inklusi keuangan, logistik, dan sejumlah besar masalah yang sering didiskusikan semua orang. Sekarang, yang telah kita lakukan adalah menyadari bahwa 60% PDB Indonesia sebenarnya disumbang oleh UMKM (usaha mikro, kecil dan menengah) negara tersebut. Dan yang kami lakukan adalah memanfaatkan industri yang ada, infrastruktur yang sudah ada. Kami membantu mereka untuk menjual lebih banyak produk, membantu mereka dengan SKU mereka. Kami membantu mereka untuk dapat membuat atau membeli SKU yang mereka butuhkan untuk dijual kembali lebih cepat. Kami membantu mereka untuk mengembangkan bisnis mereka dari toko swalayan tradisional untuk menawarkan layanan tambahan melalui platform kami di atas FMCG yang dapat dijual oleh toko swalayan tradisional ini. Kini, mereka memiliki kemampuan untuk mengembangkan usahanya menjadi agen perjalanan dengan menjual tiket bus, tiket kereta api. Mereka juga dapat menjadi mitra logistik, yaitu mereka bekerja dengan 3PL (perusahaan logistik pihak ketiga) dan mereka menjadi titik drop off bagi banyak agen logistik. Mereka juga memiliki kesempatan untuk menjadi agen pengiriman uang. Mereka secara praktis menjadi cabang bank dasar, dan secara signifikan hal ini dapat meningkatkan aliran pendapatan mereka. Jadi rata-rata, warung-warung yang sudah terhubung dengan kami, pendapatan mereka naik 3X lipat. Karena mereka memulainya dari berjualan mie instan dan air mineral. Sekarang mereka menjual sejumlah besar layanan lain di atas apa yang mereka lakukan di masa lalu. Sekarang memiliki infrastruktur itu menjadi kunci karena kami sekarang terhubung dengan lebih dari 8 juta infrastruktur di seluruh Indonesia. Dan itu berarti kami memiliki 8 juta titik lokasi. Dan titik lokasi tersebut sangat penting untuk memungkinkan kami memasuki kota-kota tingkat satu di luar Indonesia. Misalnya, orang dapat berbelanja online, tetapi mereka tidak memiliki kartu kredit. Di mana mereka akan membayar? Mereka harus membayar dengan uang tunai. Jumlah ATM di seluruh sistem perbankan di Indonesia kurang dari 500.000. Tetapi sekarang mereka dapat mengunjungi salah satu dari 8 juta lebih titik lokasi yang kami miliki, dan menyelesaikan pembelian mereka dengan uang tunai. Itu hanya satu contoh. Ada banyak layanan tambahan lainnya dari Mitra atau warung-warung ini. Mereka menjadi perantara bagi perusahaan untuk memasuki kota-kota luar tingkat satu; 200 juta lebih penduduk Indonesia. Dan sebagai hasilnya, 70% bisnis Bukalapak saat ini dihasilkan dari luar kota lapis satu. Sebaliknya, dalam kasus industri e-commerce di Indonesia, 70% dihasilkan dari kota-kota tier satu. Jadi kami memiliki jenis segmen yang sangat, sangat berbeda dan jenis target audiens yang sangat berbeda dibandingkan dengan industri e-commerce di Indonesia sekalipun.

ALAN 18:41
Ya, sepertinya Anda benar-benar memberikan warung-warung ini peluang yang lebih luas. Dan Mitra Bukalapak dalam banyak hal memang telah memicu mega-tren yang memungkinkan warung dan pemilik toko kecil. Tapi bagaimana perusahaan melihat munculnya model dari pesaing marketplace Tokopedia hingga startup murni mulai dari Warung Pintar, hingga Ula?

TEDDY OETOMO 19:04
Saya pikir ini adalah pasar yang sangat, sangat luas. Kami juga tidak ingin menjadi satu-satunya pemain terlepas dari semua yang mungkin telah diketahui dan dibicarakan di Mitra Bukalapak. Kenyataannya adalah di mana kita berada saat ini, kita hanya memanfaatkan satu sumur vertikal, yaitu toko serba ada tradisional. Sekarang UMKM Indonesia, warung-warung Indonesia, memiliki banyak vertikal lainnya. Anda pergi dari restoran ke toko bahan bangunan, ke toko telepon ... ada banyak yang masih belum dimanfaatkan. Dan kami sebenarnya berpikir bahwa untuk membantu memberdayakan UMKM ini, diantaranya ada 64 juta di seluruh Indonesia, kami tidak akan bisa melakukannya sendiri. Jadi saya pikir ini harus menjadi upaya bersama. Dan ketika kita sampai di sana, ketika kita mampu memberdayakan UMKM ini, mengingat mereka adalah 60% dari PDB Indonesia, itu hanya berarti satu hal: membantu perekonomian seluruh bangsa untuk bergerak ke tingkat berikutnya.

ALAN 19:59
Semua poin bisa diambil dengan baik. Hanya satu pertanyaan terakhir tentang kelayakan model. Saya telah menyebutkan di episode terakhir podcast Indo Tekno, bahwa dalam 15 tahun saya meliput e-commerce China sebagai analis riset ekuitas perbankan investasi, saya melihat naik turunnya model serupa seperti Alibaba LingShouTong, Tom Online dan Usaha patungan China Postal Savings Bank, yang disebut "Ule" untuk inisiatif serupa dari JD.com, Best Logistics dan lain-lain. Apa yang kami lakukan secara berbeda terkait dengan tantangan yang sering dikutip dari orang-orang itu, seperti kurangnya literasi digital, dengan pemilik warung sehingga kami lebih sukses?

TEDDY OETOMO 20:41
Saya tidak dalam posisi untuk mengomentari apa yang telah dilakukan orang lain. Tapi izinkan saya berbagi sedikit tentang bagaimana kita berpikir dan melakukannya, juga bagaimana kami bisa sampai di sini. Kami tidak melihat mereka sebagai pembeli. Kami tidak melihat mereka sebagai pengguna. Kami melihat mereka sebagai klien kami, membantu mereka mengembangkan bisnis. Jadi, setiap pendekatan yang kami ambil, setiap hal yang kami luncurkan, memiliki satu hal utama dalam pikiran: bagaimana kami dapat membantu mereka menghasilkan lebih banyak uang? Bagaimana kita bisa mengembangkan bisnis mereka? Bagaimana kita dapat membantu mereka untuk mengembangkan bisnis mereka sehingga mereka menghasilkan lebih banyak pendapatan? Dan ketika pendekatannya adalah tentang membantu orang menghasilkan lebih banyak uang, apa yang kami temukan adalah literasi digital tidak lagi menjadi masalah. Karena mereka berusaha, menghabiskan waktu untuk belajar mengetahui cara menggunakan produk, hanya karena mereka baru saja melihat tetangga mereka, dua toko di ujung jalan dengan praktis menghasilkan uang tiga kali lebih banyak. Dan mereka berkata: "Saya ingin memilikinya juga. Apa yang mereka lakukan? Bagaimana saya bisa melakukan persis seperti yang dia lakukan sehingga saya bisa mendapatkan keuntungan dari pendekatan itu dan bisa menghasilkan lebih banyak uang?" Dengan melakukan itu, kami menemukan bahwa banyak warung telah menginvestasikan waktu mereka tanpa kami harus pergi ke sana dan memaksa mereka untuk belajar karena mereka mempelajarinya sendiri. Dan uang adalah insentif yang sangat, sangat kuat bagi kebanyakan orang pada dasarnya.

ALAN 21:59
Baik dimengerti. Sekarang dari perspektif Bukalapak, bagaimana dengan kebutuhan capex (pengeluaran modal) yang cukup besar untuk melengkapi pemilik toko Mitra dengan hardware, dan opex (pengeluaran operasional) untuk misalnya, membawa produk sampai ke titik akhir?

TEDDY OETOMO 22:12
Faktanya, kami tidak benar-benar menghabiskan banyak capex dalam hal toko Mitra. Karena satu dari beberapa pendekatan yang lebih mudah, pendekatan pertama yang lebih jelas yaitu: Mendatangi toko mitra dan berikan beberapa sistem POS dan sebagainya untuk mereka. Tetapi teknologi saat ini memungkinkan kita untuk membangun banyak fungsi ini di smartphone. Jadi pendekatan yang selalu kami lakukan adalah: "Ya, pendekatan tercepat adalah melakukan belanja modal." Tetapi begitu Anda menghabiskan waktu untuk itu, Anda menemukan bahwa ada pendekatan lain di mana Anda tidak perlu menghabiskan banyak belanja modal. Contoh lainnya adalah dalam hal pemenuhan FMCG. Kami telah melihat bahwa banyak pemain lain pergi ke sana dan berusaha susah payah membangun gudang mereka sendiri sebagainya, untuk membawa barang FMCG ke toko Mitra. Tapi kami mundur selangkah dan kami menyadari: Tunggu, ada sejumlah besar grosir di Indonesia, yang kami sebut IDC. Kita bisa memanfaatkan mereka. Kita bisa menggunakannya. Kita dapat memberdayakan mereka, sehingga brand akan menggunakannya secara praktis seperti depot sebelum dapat didistribusikan ke toko Mitra. Dan struktur itu memungkinkan belanja modal yang sangat minim. Ini memungkinkan kita untuk memasuki kota-kota di luar kota tingkat satu, di luar kota-kota utama. Karena jika Anda membangun gudang sendiri, Anda hanya perlu melayani kota-kota utama. Sekarang pendekatan itu memungkinkan kita untuk memasuki kota tingkat dua, tingkat tiga, tingkat empat. Ini memungkinkan kami, karena barang-barang sudah tersedia dalam persediaan, dan jarak mereka dekat dengan toko Mitra. Ketika toko Mitra memesan, barang akan tiba langsung pada hari berikutnya. Dan saya pikir ini hanya masalah mundur selangkah, memahami industrinya, memahami pasarnya, dan juga memahami apa yang dibutuhkan klien kami. Dan kami membentuk struktur dan strategi kami agar sesuai dengan kebutuhan tersebut.

ALAN 23:54
Oh seperti itu. Jadi jelas, Anda telah sedikit berinovasi dalam hubungan Anda dengan Mitra. Sekarang, Teddy, Anda menyebutkan hal ini secara singkat sebelumnya dalam percakapan kami: Mitra TPV paruh pertama, atau "total process value", meningkat sebesar 227%. Apa yang mendorong pertumbuhan drastis seperti itu?

TEDDY OETOMO 24:12
Ada beberapa faktor. Pertama jelas peningkatan dalam hal fitur-fitur yang telah kami luncurkan. Ini termasuk beberapa hal yang saya bicarakan sebelum mengizinkan mereka menjadi agen logistik, memungkinkan mereka menjadi agen pengiriman uang dan memanfaatkan sejumlah besar aliran pendapatan tambahan. Sehingga pertumbuhan tidak didorong oleh penjualan produk yang sama dengan volume yang lebih tinggi, tetapi pada dasarnya lebih banyak pilihan dengan produk dan layanan yang ditawarkan. Dan di atas semua itu, dalam satu atau dua kuartal terakhir, kami mulai melihat skala ekonomi IDC kami sekarang karena kami memanfaatkan lebih dari 300 diantaranya. Sehingga telah tercapai, mengingat permintaan saat ini, kepadatan yang optimal. Dan kami melihat dengan sangat cepat bahwa dampaknya lepas landas. Dan banyak FMCG dan barang fisik telah berkembang sangat, sangat cepat. Dan hal tersebut berhubungan kembali dengan apa yang kita telah bicarakan: rencanakan dengan baik dan laksanakan dengan baik. Dan disaat kam dapat mengirimkan ini, Anda akan melihat di angka kuartal kedua kami. Bisnis Mitra kami, misalnya, laba kotor purna jual dan pemasaran telah meningkat secara dramatis dari beberapa tahun yang lalu. Angka pada saat itu berada  pada pertengahan satu digit negatif. Sekarang melayang di sekitar -0,4%, -0,5% dalam hal persentase untuk TPV kami. Jadi, hal tersebut telah meningkat secara dramatis dalam hal ekonomi unit, dan hal tersebut juga memberi manfaat bagi pasar kami. Jelas, Mitra dan pasar sangat terhubung bersama. Kuartal kedua tahun ini, laba kotor pasar kami setelah penjualan dan pemasaran berada di wilayah positif. Angka tersebut masih kecil, tetapi memiliki unit ekonomi yang positif. Dalam hal ini berarti memungkinkan kami untuk meningkatkan pertumbuhan volume kami, untuk selanjutnya menutupi G&A dalam waktu dekat, semoga saja.

ALAN 25:44
Dapat dipahami. Oke. Penjabaran itu semua masuk akal. Nah, Teddy, apa bentuk monetisasi yang kita wujudkan dari bisnis Mitra saat ini? Dan bagaimana hal itu bisa berkembang ke depan?

TEDDY OETOMO 25:56
Jadi monetisasi berasal dari beberapa aspek. Dan mereka semua umumnya berbasis komisi. Jadi intinya, ketika Mitra memesan barang seperti barang fisik dan FMCG, kami memotong beberapa margin dari itu. Kami memotong komisi dari itu. Ketika mereka menjual produk virtual dan layanan keuangan, kami juga menghasilkan komisi dari layanan keuangan dan penyedia produk virtual. Sekarang, ke mana tren itu ke depan? Ini sebagian besar akan menjadi tren ke atas karena “Product Mix”. Ketika saya mengatakan "Product Mix", itu karena pada tahap pertumbuhan ini, Anda cenderung meluncurkan (atau dalam hal ini kami melakukannya) banyak inisiatif yang memiliki volume sangat tinggi untuk menghasilkan keterlibatan yang tinggi. Tapi seperti yang kita semua tahu, "Tuhan itu adil". Produk yang memiliki volume tinggi biasanya memiliki margin yang lebih rendah. Sekarang disaat dia telah mencapai dominasi skala, dan mulai memiliki semua keterlibatan ini, yang kami lakukan adalah meluncurkan produk tambahan, layanan tambahan yang memiliki margin lebih tinggi. Misalnya, di sisi FMCG, kami mulai menambahkan produsen yang lebih banyak produsen lokal, seperti produsen tingkat provinsi, produsen kecil. Hal-hal seperti itu seperti itu biasanya menghasilkan margin yang lebih tinggi. Produk virtual dan layanan keuangan. Seperti contohnya agen logistik, Itu jelas menawarkan margin tinggi, karena kami berbagi rabat logistik yang berada pada level dua digit. Makanan segar, misalnya, yang kami tawarkan, juga memiliki margin satu digit yang lebih tinggi. Jadi karena banyak dari bisnis dengan margin yang lebih tinggi ini meningkat dalam hal kontribusinya, itu dapat meningkat dalam hal tingkat pengambilan campuran Anda ke depan.

ALAN 27:23
Dipahami faktor penggerak yang sangat jelas di sana. Nah, Teddy, apa sebenarnya KPI "Northstar" atau indikator kinerja utama Bukalapak? Apakah rata-rata waktu yang dihabiskan pengguna di aplikasi? Apakah diversifikasi produk dalam keranjang rata-rata? Apakah frekuensi pembelian per bulan?  Ataukah volume penjualan? Apa itu?

TEDDY OETOMO 27:44
Saya pikir kunci di mana kita berada hari ini adalah karena kita tidak memiliki Northstar tunggal. Kami sebenarnya sangat berhati-hati tentang itu. Kami mengetahui bahwa begitu Anda mengadopsi satu Northstar, tim atau bahkan perusahaan berisiko "mempermainkan" inisiatif mereka untuk hanya mencapai Northstar dan kemudian kehilangan metrik lainnya. Dan saya pikir kunci sukses yang dapat kami berikan hari ini adalah karena kami melihat berbagai hal dari berbagai metrik. Dalam hal pertumbuhan, kami melihat metrik pertumbuhan apa yang perlu kami lacak? Bukan hanya pertumbuhan TPV. Anda perlu memastikan bahwa transaksi per pengguna setiap bulan juga meningkat, jumlah keranjang meningkat. Tetapi pada saat yang sama, kami juga melapisi metrik ini dengan berapa biaya yang terkait dengan menghasilkan pertumbuhan itu? Apa monetisasi yang akan dihasilkan dari bisnis baru yang kita peroleh? Jika bukan bisnis yang menghasilkan pendapatan, ke mana arahnya? Apakah itu mengarah ke keterlibatan dengan pengguna dan penjualan silang ke produk lain dan selanjutnya memungkinkan kami untuk menghasilkan beberapa pendapatan? Jadi tidak ada satu pun Northstar. Dan itu adalah sesuatu yang secara sadar kami sangat ketat: bahwa setiap inisiatif, setiap produk, setiap fitur harus memiliki banyak metrik untuk menghindari kami meluncurkan strategi dengan cara yang bias.

ALAN 29:01
Sekarang Teddy, bisakah Anda berbicara tentang bagaimana COVID berdampak pada bisnis kami, mulai dari awal tahun 2020 hingga saat ini?

TEDDY OETOMO 29:09
Saya pikir ketika COVID-19 pertama kali menyerang itu adalah sesuatu yang saya pribadi cukup khawatirkan. DiMaret 2020, kami cukup sadar tentang bagaimana hal itu bisa menguntungkan beberapa e-commerce marketplace seperti yang telah kami lihat secara global. Kami juga memiliki banyak toko offline. Jadi saya sedikit lebih khawatir. Tetapi saya cukup senang karena saya terbukti salah dalam sebagian besar kasus karena ternyata pandemi COVID-19 mengakibatkan kecenderungan untuk tidak ingin bepergian terlalu jauh dari rumah mereka. Di situlah menjadi menarik karena kemudian mereka mulai berbelanja di toko lokal mereka, yaitu warung di seberang rumah mereka atau di seberang rumah mereka. Dan mereka mulai menyadari bahwa warung saat ini tidak hanya menjual air mineral dan makanan ringan lagi. Mereka bisa melakukan banyak hal di sana, dari mengirim uang ke ibu mereka di desa hingga mengirim barang, membeli token listrik, bahkan dengan voucher game, dan banyak hal lainnya. Hal ini dapat terlihat dari angka-angkanya: yang menghasilkan lonjakan besar-besaran dalam bisnis Mitra, yang bisa dibilang UMKM offline, bahkan selama masa pandemi COVID.

ALAN  30:21  
Wow, itu terlihat sangat unik, sebelumnya saya akan berpikir bahwa hampir semua yang offline akan merasakan dampak buruk dari COVID. Tapi Anda membuat poin yang bagus tentang bagaimana memberdayakan para warung, atau kios-kios, dengan solusi yang diberikan Mitra Bukalapak, kemungkinan akan memperluas relevansinya di tengah pandemi ini. Sekarang, Anda menyebutkan sebelumnya bahwa Bukalapak secara jelas meningkatkan dominasi di kompetisi di pasar kelas bawah. Apakah ada aspek yang kita belum sentuh terkait itu yang bisa Anda jelaskan?

TEDDY OETOMO  30:51  
Perusahaan kami dimulai dengan “DNA” UMKM yang sangat kuat, bahkan sejak perusahaan ini dimulai di tahun 2010-2012, karena basis komunitas yang dimilikinya. Dan saya pikir ini sangat alami bagi kami untuk lebih fokus dalam pasar UMKM yang lebih besar. Dan di saat kita menyadari bahwa target segmen kami, yang adalah masyarakat yang tinggal diluar kota Tier 1, kita secara cepat menyusun strategi yang mampu masuk ke dalam pasar tersebut. Dan pada saat itu juga kami menyadari bahwa di negara seperti Indonesia, dimana terdapat 270 juta penduduk, mayoritas tinggal diluar kota Tier 1, tersebar di lokasi geografis yang sangat luas, dan kita tidak dapat masuk ke dalam segmen tersebut hanya dengan menggunakan 1 strategi. Kita tidak bisa menggunakan strategi yang hanya bergerak di online saja. Saat itu juga saya menyadari bahwa kita butuh meningkatkan infrastruktur offline kita yang sudah ada yang memungkinkan kita untuk menyentuh populasi masyarakat Indonesia yang sangat luas ini. Jadi itu lah fungsi dari strategi yang telah direncanakan dengan baik. Dan butuh waktu yang lama untuk membangun strategi Mitra Bukalapak. Butuh bagi kami untuk mempersiapkan 3 sampai 4 tahun dalam bentuk investasi, yang kemudian membawa kami ke posisi sekarang ini. 

ALAN  31:59  
Selamat untuk capaiannya. Dan Teddy, selamat juga untuk IPO-nya. Saya secara pribadi memiliki apresiasi yang lebih baik terkait betapa uniknya layanan E-commerce yang ditawarkan Bukalapak, dan saya pikir sebelumnya bahwa itu adalah pasar yang sudah sangat ramai. Saya sangat mengapresiasi waktu yang Anda luangkan untuk bergabung bersama kami hari ini. Terima kasih. 


TEDDY OETOMO  32:18  
Terima kasih banyak Allan, dengan senang hati. 

ALAN  32:21  
Baiklah, kami harap pendengar kami juga dapat menikmati episode hari ini. Seperti biasa, silakan kirimkan feedback yang Anda miliki untuk Indo Tekno Podcast kepada kami. Terima kasih telah mendengarkan. Sampai jumpa lagi.